郝旭光：一种新的领导类型——平台型领导

（来源：中国企业家网 日期：2016年4月6日）

1.引言：问题的提出

领导作为不基于职位影响一群人在团体利益的框架之内去实现个人利益的能力、行为和过程，广泛存在于政府、企业、学校、医院、军队和社会团体的各个层次，存在于管理者、员工之间，因此，对领导的研究有着重要的意义。数百年以来，围绕着领导这一内容，分析领导的特质理论、行为理论、权变理论的著述可谓浩瀚。研究领导的特质理论，即领导者应当具有哪些基本的特质、技能、品性；研究领导的行为理论，即领导者应当做什么，如何在关心工作任务与关心下属之间求得平衡；研究领导的权变理论，即领导者应当怎么做。在不同的下属及情境下，领导需要采用哪些不同的领导方法等，学者们对这些问题展开了深入的分析。随着领导理论研究和实践的深入，引发了西方领导理论研究的革命，诸如变革型领导、魅力型领导等新型领导则成为了目前领导研究中备受关注和追捧的概念。

尽管学界对领导及领导类型的研究已经非常广泛和深入，但中国社会转型及信息时代瞬息万变以及新一代员工的参与这些现实，无论对领导者还是下属的素质都提出了很高的要求，对领导理论的研究有必要进一步拓展。为了适应快速、动态发展的时代特征，更深刻、更系统地研究领导行为和类型，为领导实践提供更有效的启示和借鉴，是当代领导理论研究的一个重要的新课题。平台型领导就是在在这种背景下提出的一个新的领导理论。

2.平台型领导的提出：内涵

对于一个新的领导类型或概念而言，首先需要对其内涵及结构进行较好的界定，从而明确其特征，这是形成一个结构性理论的基本途径，也是在此基础上开展更为构念开发及其相关研究的重要前提。

（1）平台型领导的内涵。

平台型领导的平台，简单说就是指事业。之所以不用“事业型领导”这个词语，是因为在人们的理解习惯中，事业常常与家庭相对应，事业型领导容易被误解为不关注家庭而只关注事业的领导。提出平台型领导，是避开人们对领导在事业与家庭问题上的常识性认知，表明与领导是否关注家庭没有关系。平台型领导是指领导者重视自己和下属的共同事业，通过事业范围的扩展和事业质量、层次的提高，激发自己和下属的潜能，调动自己和下属的积极性,通过这种方式影响自己和下属的一种领导类型。用通俗的语言表达，就是力争把平台做大，为自己和下属提供更广阔的事业空间，提供更大的展示平台。

3.平台型领导的探究：维度

（1）关注领导者和下属的成长。

考察以往领导理论的发展可以看到，到目前为止，几乎所有的领导理论都缺乏对下属的完整、深刻的认识，常常把下属归为纯粹的“下属”。而平台型领导的理论基础是马斯洛引领的第三思潮，即强调以人为本、人本主义。其意义在于，将下属当做重要的资源，把下属当成一个完整、大写的“人”来看待，而不是只把人作为工具和物品来考虑，也不能把人看做孤立的个体，用分割的眼光来考察人的各个部分，不能像物理研究一样把事物分解成各个组成部分，再对这些局部进行孤立的分析。而应该把人作为一个整体、一个系统完整地进行研究。当把人作为一个整体来看待时，他有本能，有情感，有自我认知，有各种欲望和要求，还是各种资源体，包括社会的和物质的。仅仅客观地研究人的行为是不够的，为了力求对人的完整性研究，还必须研究人的主观内容。因为人的行为既受内在的、固有的决定因素影响，还是受外部的、环境的决定因素影响。

马斯洛的需要层次论强调自我实现是需要层次中最高的一层。马斯洛把自我实现描述为“对天赋、能力、潜力等等的充分开拓和运用。这样的人能够实现自己的愿望，对他们力所能及的事总是尽力去完成”；是“一种想要变得越来越像人的本来样子、实现人的全部潜力的欲望。”自我实现指的是人们对于在工作中充分发挥自己的能力和释放、挖掘潜能的需要。在这里，人们最为关注的就是自我潜能的发掘和利用，尽可能达到自我成长、自我实现，成就最好的自己的目的。人们总是毫无例外地专注、致力于自己认为非常重要的任务、工作、责任和职业。他们对工作有浓厚的兴趣，同时也在工作中享受这种乐趣。

平台型领导对人的假设是，每个人（包括领导者和下属），都有自我实现的需要。因此，平台型领导认为领导和下属都会追求成长和进步，追求发展，追求卓越。而发展的需要不是基本的需要，也不是基于需要匮乏而产生的。领导和下属都会追求发展、进步和不断成长。

这与变革型领导中领导魅力、感召力、智力激发和个性化关怀这四个维度有着重大的区别，变革型领导的四个维度只强调领导者成为下属的典范和楷模；向下属表达对他们的高期望值,激励他们加入团队；鼓励下属创新, 挑战自我；关心每一个下属。从而得到下属的认同、尊重和信任。魅力型领导强调支配性的、强烈感染的、充满自信的和具有强烈的个人道德观感。但这些理论没有从根本上考虑下属素质的提高，也没有从整体上考虑下属作为一个完整的个体来给予尊重。这是平台型领导与变革型、魅力型等以往领导理论的本质区别。

（2）打造并不断扩大、优化事业平台。

对一个心智健全的人来说，既然追求进步、成长和发展，那就要借助一项事业，借助一个平台来展示自己，来实现自我，取得进步。平台，既是自我实现、获得进步的媒介、工具，也是进步、发展的标志、方向和目标。领导和下属借助平台使自己成长，不断成长又促进平台不断做大，这是一个良性互动的过程。所以，领导和下属关注的中心是平台的范围、质量和层次，关注的是平台做大的过程和结果与沟通成长、进步的结合。

这就要分析一个人每天工作的动力，激励因素可能就是工作本身，要重视工作本身对下属的意义，重视员工在工作中得到赏识、进步和成长的机会，从工作中获得的乐趣，在工作中产生自豪，在工作上成为“佼佼者”，可能就是一种重要的报酬。

领导者激励下属时，常关注于报酬和工作环境，以为小恩小惠，略施技巧，提供了丰厚的报酬和不错的工作环境就能调动下属的积极性。但结果往往并不如此。实际上，领导者激励下属时，还要注重从工作、事业本身和提供发展平台来调动下属的积极性，使他们在工作中产生自豪感，让员工在工作中体验到乐趣。美国心理学家弗雷德里克•赫茨伯格(Herzberg)于20世纪50到60年代提出了著名的双因素理论为此提供了理论基础。

激励因素与工作本身有关，大家都知道一个教育规律，“兴趣是最好的老师”，培养学生学习的兴趣比传授给他们知识的效果更好，更能调动他的学习积极性。这个规律对工作同样适用。培养下属对工作的乐趣，使工作本身有意义、有价值，更能调动员工的积极性。领导者应深入思考和探索，运用各种手段，如调整工作的分工，使工作内容丰富化，使下属能做主份内工作，使工作变得有意义、有价值，提高下属在工作中的价值感和成就感。

领导素质提高，把平台做大，提高下属的能力，这就是对下属很好的激励。如何深入理解把平台做大？除了硬实力，实际上还包括软实力，例如，吸引、留住、培养更多的“大牛下属”；领导自己变得更牛；为下属的工作成长提供更好的氛围，让下属能真正学到东西，使他们充分发挥个性特长和挖掘、释放潜力，培养下属的能力和智慧，让他们真正有较大的提高，为将来成为最好的自己打下扎实的基础，从而实现价值增值；吸引到更多优秀的下属。这些内容和环节形成良性循环，这既是做大平台的标准，也是成功的标志。

曾经有人力资源专家对美国的大学生做过调研，问“愿意选择一个相对安逸、工资不低、老板要求不严的公司？还是工资不一定很高、工作有难度和挑战性、老板要求较严的公司？”这两个问题时，绝大部分大学生选择了后者，他们的理由是，要求较严的老板通常自信且有上进心，未来更有可能把事业做大。要求严格的老板是否有上进心，见仁见智，但毕业生们偏爱较大的平台是一个不争的事实。

同伴的力量是强大的，一个人能走多远，要看他与谁为伴，下棋要找高手、竞争要旗鼓相当等等，说明了同伴的重要性。一个人能够提高的最重要的因素之一是同伴之间的交流和切磋。一个团队最终的成就，取决于个人的努力，也取决同伴们的相互砥砺、相互支持以及相互帮助、共同提高的氛围。平台大，伙伴水平高，更有助于在高水平上相互切磋，也更有机会更好地共同提高。所以关注平台，可以对下属产生极大的激励作用。

做大平台，对下属也是一种无形的吸引和激励，可以增强下属对组织的归属感、认同感。做大平台，重要的标志是入职的门槛更高。这意味着登上这个平台、在这个平台展示自我不是轻而易举而是有足够的挑战性，需要付出更大的努力。太容易得到的东西没有激励作用，下属不会珍惜这样的机会，入职的门槛过高和完成任务过难又容易让下属沮丧，失去信心，这同样不利于激励下属。

实际上，调动“千里马”积极性的最好办法，不是提供更好的物质条件，而是为它提供广阔的、可以驰骋千里的大草原，调动水手的最好办法，是为他提供浩瀚的海洋。这个草原和海洋，就是事业，就是平台。

（3）塑造相互成全的互动关系。

以往的领导理论对领导与下属关系的本质缺乏完整、深刻的认识，普遍认为，领导一定是站在较高的位置上引领、主导下属。实际上，这与传统的信息环境和工作环境是适应的。因为在以往的工作环境中，信息的传递是金字塔式的，站在顶端的领导者掌握着重要的信息及其他资源，因此，领导来引领和主导是可以理解的，也是可以实现的。但信息技术的发展，网络时代的空间，自媒体、全媒体大行其道，信息的来源是网状的，每个人几乎都是信息的中心和节点。在这种条件下，一个人居高临下地控制信息、发布信息几乎不可能。因此，要求领导与下属的关系过渡到双向的互动，就是顺理成章的了。

上文中反复论述过以人为本、尊重人，人都有自我实现的需要。这就要求领导与下属进行良性互动。总之，领导与下属关系的本质，是互相成全、一起成长，共同提高。

现代领导力的内涵是不基于职位影响一群人的影响力，要影响一群人，就要把个人特质、下属特点、任务特点和组织内外环境有机地结合起来，促进组织生存和持续发展，实现共同目标，满足共同利益。

要做的这一点，需要领导者不基于职务赢得下属的信任、信赖、信服，同时互相成全，一起成长，共同提高，共同取得成就。

第一，领导者要赢得下属自觉的追随、服从、忠诚，忠诚到什么程度？忠诚到下属愿意并非常努力地完善自己，使自己在工作中能超水平发挥。下属的这种追随是建立在自觉、认同、非制度化的信任、信赖、信服的基础上。这是一种柔韧、持久、牢固的关系维持方式，所谓“赢得人心”。

第二，强调成就对方，也成就自己，完善自己，提高自己，自己与下属互相成全，一起成长，共同提高，这是一个双向良性互动的过程，而不是一个单向输出的过程。因为，要不基于职位影响一群人，就要了解那群人的特点和需要，要尊重那群人，所以要求双向互动。

而且，那一群人是会不断进步的，需要也在不断变化和向高层次上发展，这就需要领导者自身也要不断进步，才能提高影响力。自己提高了，包括眼界、知识水平和能力水平等，也就有了更高的追求，同时也会满足追随者更高的要求，为追随者提出更高的共同目标，实现更多的共同利益。

第三，共同的最大利益是二者都能成长。领导自我成长，也促进下属成长，下属自我成长，也促进领导成长。领导激励下属，下属也在激励领导。二者相互促进，一起成长，共同提高。

第四，领导为自己及下属提供了展示的平台和进步、成就事业的条件及氛围，他们互相成全，一起成长、提高，充分发挥了各自的潜力，成就了最好的自己，达到了自我实现的目标。领导者与下属是导师、教练、朋友、伙伴关系的综合。下属努力、愉快、主动、创造性地高效做好正确的事情，尤其要强调的是，要让资质平平的下属能够超水平发挥。

在这里，下属因为领导者的能力、人品、魅力、风范，因为领导者的引导、培养而服从、喜欢、尊重、拥戴领导者，忠诚、感恩于领导者。领导和下属一起成长，但领导的起点高，成长的速度也比他们快，从而可以在更高层次上引导、培养他们。

为什么要强调互相成全？一个人要给予，而不能只索取，否则不能持久。也不能只给予而无回报可得，若长期单向给予而没有回报，会极大地影响给予者给予的积极性。只有共赢的东西才能持久。晚清曾国藩的“自立立人，自达达人”就是这个思想的最好写照。

领导与下属互相成全的过程，对领导者提出了更高的要求，因为相互成全常常需要分享，分享客户、财富、荣誉、机会、乃至权力等等，总之，需要分享资源。分享资源是有难度的，因为这要把自己所拥有的拿出来分享，意味着损失。因为资源的稀缺性，不独物质资源，其他资源，包括权力、荣誉、机会等资源都是稀缺的，人们对损失更敏感。肯于分享财富、机会、权力等资源的领导，因为其宽广的胸怀，可以吸引到更多的追随者。这种双向、互动的要求，与变革型领导的单向关怀和引导有着重大的区别。

（4）强调互动过程的动态优化。

动态的含义包括两个方面：做大平台是一个过程而不仅是一个结果；做大平台不只是一个结果，而是一个连续、动态的过程，因为平台大小是没有止境的。环境在变，社会在变，技术在变，知识在变，传播知识的手段在变，人在变，所以要求组织也要不断进取，领导要做学习型领导，组织要做学习型组织，不断取得更多的成绩，持续地把平台做大。只有这样，才能留住、吸引到希望有更大成就的人才。

第一，打胜仗是一种很好的激励。做大平台，是一个积累的过程，不可能一蹴而就。需要不断地、持续地打胜仗、集小胜为大胜。从做大平台的角度看，平台是由一系列胜仗和成功堆积而成的，所以要求领导者持续地打胜仗。从心理学的角度分析，成功的体验、打胜仗的果实可以极大地提高领导者的自信心，同时，胜仗又对下属有着无可比拟的激励作用。人们喜欢用证据说话，以成败论英雄。在激励下属的过程中，如果只有语言，只讲道理，说服力是不强的。只有实实在在的胜仗、绩效才更有说服力；同时，不断的胜仗，积累了不断取得胜利的经验，久而久之，会成为一种成功的基因存在于组织中，形成一种成功的气质。所谓“成功才是成功之母！”

第二，领导素质提高是一种很好的激励。领导者的高素质，不仅对领导者自身是一种激励，更是对下属的激励。领导素质的不断提高，是打大胜仗的必要条件，有助于平台的持续扩大。而且，下属愿意信服能力更强的领导，下属从能力更强、素质更高的领导那里可以学到更多的东西，素质更高的领导可以为下属的进步提供更多的机会和可能。同时，做高素质领导的下属，可以共享因为领导者高素质而带来的资源，包括自豪感等等。

在现实社会中，动态是一种常态，因为任何事物都处在发展变化之中，领导与下属的关系也可能会发生变化，而且对双方素质都提出了很高的要求，领导者也是从下属开始做起的，做到这个位置是长期的资源运用、经验、能力、努力的结果。这是个“自立“的过程。领导者“自立”，下属也在“自立”，如果领导者做到“领导”的位置上就不思进取了，或者进步的幅度比下属小了，那么，为了共同的平台和事业，领导者就应当把这个位置让给下属。或者，不可避免的被进步更快、能力更强的下属所取代。

因此，动态的含义，包括了不断进步，也包括领导者与下属位置的非固定性。

4.不同领导类型的比较

交易型领导理论认为，领导者的职责是界定员工的角色、设定下属应当实现的目标以及由此所能获得的奖酬，并提供资源帮助下属寻求完成目标及获得奖励的途径。这种领导模式更适合于传统的企业和组织，他们的管理者习惯于依据科学管理的指导思想来调动下属的积极性。这是目前普遍流行的一种做法。

变革型领导是指领导者自身拥有较高品德修养，理想远大，注重激发、鼓舞下属的动机，使追随者努力工作，以获得提拔与晋升。这种领导模式更适合于处于高速发展阶段的企业和组织，下属的素质相对较高且已经满足了基本的生存需要，这时，他们更看重的是企业的愿景，自己在工作中得到提升的机会。

魅力领导的核心是通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体。实践证明，魅力型领导与下属的高绩效、高满意度之间有显著的相关性。这种领导模式更适合于初创或处于危机时的组织。

平台型领导的理论基础是马斯洛引领的第三思潮，即强调“以人为本”。该理论从根本上考虑下属素质的提高。此外，马斯洛的需要层次论强调自我实现是需要层次中最高的一层，所以，平台型领导对人的假设是，每个人（包括领导者和下属），都有自我实现的需要。因此，平台型领导其本质是，领导与下属互相成全、一起成长，共同提高。这是平台型领导与变革型、魅力型等以往领导理论的本质区别。这种领导模式更适合于希望做成百年老店、基业长青的企业。

不同领导类型之间差异化显著，而平台型领导与这三种领导类型有着本质的区别（详见下表所示）。

5.平台型领导的实践

实践中有许多领导者都具有平台型领导的特点。极有代表性的是曾国藩、宁高宁等。

曾国藩受儒家思想影响很深，从不放弃自己的品德修养，至其年衰，政治思想成熟，也不放弃对自己的行为进行反省。他的一生是“修身齐家治国平天下”的真实写照。曾国藩立志求学，要求极严，抱负很高。在其志向的激励之下，终生勤俭谨慎，学修不断。他强调“办大事者，以多选替手为第一义”。曾国藩的幕府就是一所人才培养学校，他既是军政长官，又是导师；幕僚既是工作人员，又是学生。他不断教诲下属，与下属切磋学问，共同成长和提高。曾国藩无疑是个杰出的平台型领导者。

一般幕僚都尊曾国藩为师，从道德修养、为人处事到学术观点、文学理论，以至政治、军事、经济、外交等方面，他们都不同程度地受到曾国藩的影响。按照曾国藩的幕僚薛福成的说法，他们虽专属一行，却能让他们的智慧汇聚一点。李鸿章后来回忆道，“在营中时，我老师总是要和我辈同时吃饭；饭罢后，即围坐谈论，证经论史，娓娓不倦，都是于学问经济有益实用的话。”

曾国藩论功行赏，提拔人才。当时全国8个总督、15个巡抚、106个部级干部，其中有6个总督、12个巡抚、47个部级干部，都是出自于曾国藩的部下，他对这些人都培养、教诲、保荐乃至提拔过。

曾国藩与李鸿章的关系更能说明互相成全、一起成长。当太平军向上海进军，上海清军无法抵抗遂向曾国藩求救时。如果是境界较高的领导，会委派自己的、将来成军后不会脱离他的直系部下去抓住这个机会招募新兵组成军队，在这个第一富庶城市稳稳扎根。当时上海是中国最富庶的城市，每月仅厘金、捐输的收人就达白银六十万两。占据上海，就有了诱人的经济利益。但曾国藩超出了较高境界的领导者，他高瞻远瞩、超越自我、境界更高，毅然委派幕僚李鸿章去上海，尽管李鸿章非常有可能在招募新兵后自立门户（后来李鸿章确实自立门户了）。曾国藩委派李鸿章去上海，然后招募淮勇，这就是清朝末期淮军的雏形。在李鸿章建立淮军之初，曾国藩不但把自己弟弟湘军第一猛将曾国荃部中最能战的大将程学启、黄翼升借给李鸿章，先帮助李鸿章站稳脚跟，曾国藩还特意把自己最能战的两营亲兵送给李鸿章。经过多年的历练，李鸿章的淮军逐渐取代了曾国藩湘军，这就是中国晚清历史上著名的“淮军代湘”。曾国藩没有把自己事业接班人的重任交给自己的弟弟曾国荃和另一极富盛名的名将雪帅彭玉麟，而是交给了李鸿章。后来的事实表明，李鸿章确实是继承曾国藩事业的最佳人选，而且在剿灭捻军时表现出“青出于蓝而胜于蓝”。曾国藩真正做到了“自立立人，自达达人”，他真的与下属互相成全，一起成长。

6.结语

综上所述，平台型领导的四个内容，与变革型领导的四个维度有着重要的区别。平台型领导理论是一种新的反映现代领导适应社会转型、变革与信息时代要求施展才华的理论，它对发展领导理论的重要启示在于分析、探索和揭示了领导与下属共同从事事业发展的规律。

（原文首先发表于《北大商业评论》2014年9期，题目：“平台型领导：自达达人”。在此基础上，重新研究后完成一篇纯学术文章将发表于《中国人力资源开发》2016年4月，题目：“平台型领导：一种新的领导类型”。）

附：原文报道链接

http://www.iceo.com.cn/idea2013/2016/0406/301153.shtml